Kirkasta tarkoitus: miksi ja miten

Organisaatio, yksikkö, tiimi, mikä tahansa rakenne, joka kokoaa ihmisiä yhteen, tarvitsee tarkoituksen. Tarkoitus kuvaa sitä, miksi tämä rakenne on olemassa.

Tämä blogi on jatkoa aiemmalle yhteinen ymmärrys ja autonomia -blogille. Tässä kirjoituksessa syvennytään tarkoituksen kirkastamiseen:

• Mitä hyötyä selkeästä tarkoituksesta on ja
• miten kirkastaa yhteistä ymmärrystä organisaation tai tiimin tarkoituksesta.

Miksi tarkoitus on tärkeä?

Tarkoitus antaa rakenteeseen kuuluville ihmisille mahdollisuuden tuntea työnsä merkitykselliseksi. Se myös auttaa kaikessa päätöksenteossa kaikilla tasoilla: kuka tahansa voi aina miettiä päätöksen äärellä, että mikä vaikutus valinnalla on organisaation tarkoituksen toteutumiseen.

Tarkoitus luo merkityksellisyyttä

Tarkoitus voi luoda merkityksellisyyttä ainakin kahdella tavalla: 1) ihminen kokee olevansa osa itseänsä suurempaa kokonaisuutta tai tarinaa ja 2) ihminen ymmärtää, miten organisaatio muuttaa maailmaa tai ainakin jotain osaa viiteryhmiensä elämästä. Useassa hyvässä esimerkissä nämä molemmat toteutuvat.

Hyvä esimerkki tälläisestä merkitystä tuovasta tarkoituksesta on hollantilaisen Buurtzorgin malli. Buurtzorg on hoivayritys, joka tarjoaa kotihoitoa Hollannissa.

Buurtzorgin mallin ytimessä on visio itsenäisestä potilaasta, joka pystyy auttamaan itse itseään. Buurtzorgin tarkoitus on auttaa kotihoitopotilaita auttamaan itseään ja löytämään lähipiiristään tarvitsemansa tuen.

Selkeä tarkoitus auttaa tekemään päätöksiä

Tarkoituksen tulee osoittaa suuntaa ja myös rajata asioita pois fokuksesta, jotta se voisi tukea päätöksentekoa kaikilla tasoilla.

Kysy itseltäsi päivän päätteeksi: 'Kuinka visiomme ja arvomme vaikuttivat päätöksiin, jotka tein tänään?' Jos ne eivät vaikuttaneet, ne ovat pitkälti hevonpaskaa.
– Peter Senge, The Fifth Discipline (käännös omani)

Hyvä esimerkki tälläisestä tarkoituksesta on ulkoiluvarustevalmistaja Patagonian tarkoitus. Patagonian perustaja Yvon Chouinard oli intohimoinen kiipeilijä, joka huomasi, että hänen käyttämänsä kiipeilyvarusteet olivat haitallisia luonnolle. Hän alkoi tekemään ympäristöystävällisiä kiipeilyvarusteita omaan käyttöönsä. Vuosien kuluessa tästä kasvoi iso yritys, jonka tarkoituksena on edelleen mahdollistaa ulkoiluharrastus siten, että luonto säilyy koskemattomana.

Tämä tarkoitus näkyy Patagonian toiminnassa monella tavalla: se valmistaa ekologisia ja kestäviä tuotteita sekä on aktiivinen toimija ja lahjoittaja luonnonsuojelussa. Se myös estää heitä rönsyilemästä toiminnassaan liikaa.

Miten sitten määrittää tarkoitus, joka on merkityksellinen ja auttaa päätöksenteossa?

Tarkoitus suuntautuu ulospäin – mitä aiomme tuoda maailmaan. Toisaalta on hyvä katsoa myös sisään päin – millaista maailmaa haluamme olla luomassa, millaista osaamista meillä on ja millainen tekeminen tuntuu meistä merkitykselliseltä.

Ikigailla holistinen näkemys tarkoituksesta

Näiden yhdistämisessä japanilainen Ikigain käsite voi auttaa. Ikigai tarkoittaa olemassaolon tarkoitusta.

Ikigai-ajattelussa tarkoitus löytyy neljän asian leikkauspisteestä:

• Minkä tekemisestä pidämme,
• mitä osaamme,
• mitä maailma tarvitsee ja
• mistä meille maksetaan.

Ikigai-mallia voidaan käyttää organisaation tai tiimin tarkoituksen kirkastamiseksi yhdessä työstämällä. Eri osa-alueisiin ideoidaan asioita ensin yksin, sitten identifioidaan yhdistäviä tekijöitä osa-alueiden sisällä ja lopuksi katsotaan, mitkä asiat muodostavat osa-alueiden leikkauspisteessä lupaavimman kokonaisuuden.

Jurgen Appelo on myös kirjoittanut Ikigain käytöstä organisaation tarkoituksen kirkastamiseen.

Tarkoituksessa ei ole kyse vain asiakkaista

Organisaation tarkoitus voi liittyä siihen, mitä hyvää tuotetaan yhteiskuntaan, miten parannetaan asiakkaiden elämää, miten palvellaan emo-organisaatiota.

Tämän takia tarkoituksen kirkastamiseksi on syytä kääntää katse organisaation ulkopuolelle: kenen kanssa ja kenelle teemme asioita? Ja etenkin: kenen toimintaan tai elämään haluamme tehdä positiivisen vaikutuksen.

Tämän kirkastamiseksi voi olla hyvä kartoittaa eri toimijoita, joihin oma toiminta voi vaikuttaa. Tämän voi tehdä viiteryhmäkartoituksella. Laitetaan oma organisaatio keskelle mallia ja aletaan listaamaan ympärille toimijoita, joiden kanssa toimitaan (tai haluttaisiin toimia suoraan). Tästä kannattaa jatkaa vielä käsitekartoitusta ulospäin niihin toimijoihin, jotka toimivat näiden suorien viiteryhmien kanssa.

Tämän kartan pohjalta voi sitten alkaa luomaan lyhyttä listaa tärkeimmistä viiteryhmistä, joille halutaan luoda arvoa ja joiden elämää halutaan parantaa.

Tarkoitus konkretisoituu tarinoiden kautta

Tarkoituksen, aivan kuin visioiden, missioiden kuin yritysten arvojenkin, haasteena on konkretia ja toteutuminen arjessa.

Enronin arvot olivat kunnioitus, rehellisyys, kommunikaatio ja erinomaisuus (engl. Respect, Integrity, Communication and Excellence), mutta kuinkas sitten kävikään.

Jotta tarkoituksesta ei tulisi pelkkää sananhelinää, se tarvitsee ankkuroinnin arkeen.

Yksi hyvä tapa ankkuroida organisaation tarkoitus arkeen on luoda ja kerätä tositarinoita siitä, kun tarkoitus toteutuu arjessa.

Yksi tapa kerätä tälläisiä tarinoita on pyytää ihmisiä kertomaan tarinoita niistä hetkistä, jolloin työ tuntui merkitykselliseltä. Toinen tapa sanoittaa tämä kysymys on: "Kerro siitä, kun olit viimeksi ylpeä työstäsi / organisaatiostasi".

Lisää tästä tavasta kerätä tarinoita, joilla ankkuroida organisaation tarkoitus (tai arvot) konkretiaan, löytyy Management 3.0 -sivustolta.

Voisiko tarkoitus olla orgaaninen organisaation ominaisuus

Frederic Laloux esittää kirjassaan Reinventing Organizations ajatuksen organisaatiosta elävänä organismina. Yksi tälläisen elävän organisaation piirre on evolutionäärinen tarkoitus.

Laloux on kriittinen sitä ajatusta kohtaan, että organisaation johto voisi määrittää organisaation tarkoituksen ja johtaa toimintaa sen avulla. Sen sijaan hän puhuu organisaation kuuntelemisesta ja sen sisäsyntyisen tarkoituksen aistimisesta: mitä organisaatio haluaa edistää.

Reinventing organisations -kirjan synnyttämää teal-ajattelua on perustellusti kritisoitu monesta näkökulmasta ja etenkin tämä evolutionäärisen tarkoituksen ajatus on sikäli haasteellinen, että useissa kirjassa keisseinä käytetyissä yrityksissä (ml. Buurtzorg ja Patagonia) yrityksen perustajat ovat määritelleet hyvin selkeästi firman tarkoituksen ja johtaneet firmaa sen mukaisesti.

Silti on hyvä tutustua Laloux'n ajatuksiin organisaation tarkoituksesta esim. Reinventing Organizations -wikistä taikka seuraavan videon avulla:

"Näillä ohjeilla tarkoitus kirkkaaksi"

Tässä kirjoituksessa mentiin jo alkua syvemmälle siihen, miten näitä asioita voi viedä omassa organisaatiossa eteenpäin. Lue aiempi kirjoitukseni yhteisestä suunnasta ja autonomiasta täältä.

Kaikki on kuitenkin kontekstisidonnaista. Ja vain tekemällä oppii, joten kannattaa alkaa kokeileminen pienesti jo tänään!

Jos haluat keskustella kanssani näistä asioista, minut löytää esim. Twitteristä ja LinkedInistä.

Noissa paikoissa jaan myös tietoa tämän yhteinen ymmärrys suunnasta -sarjan uusista osista, joten seuraa minua siellä, jos aihe kiinnostaa! Ja laita minulle kannustusviestiä, niin tiedän jatkaa kirjoittamista.

Valokuva: Emily Morter, Unsplash