Työskentelen digipalveluiden kehittäjien, journalistien ja luovien sisältöjen kehittäjien kanssa. Kaikilla näillä aloilla on perusteltua antaa asiantuntijoille ja tiimeille paljon liikkumatilaa. Näin asiantuntijoiden asiantuntemus saadaan hyödynnettyä parhaiten.
Tälläisten asiantuntijoiden johtamisessa nousee usein kysymys yhteiseen suuntaan menemisestä. Liikkumatila ja autonomia nähdään usein fokuksen ja yhdensuuntaisuuden vastakohtana.
Näin ei kuitenkaan tarvitse olla. Yhteinen ymmärrys suunnasta vaatii fasilitointia, mutta se ei ole ristiriidassa autonomian kanssa. Yhteinen ymmärrys suunnasta on eri dimensio kuin autonomian määrä (kuten tämä Ylen ketterän kiihdyttämön Henrik Knibergin visualisaatioon perustuva kuva kertoo).
Yhteinen ymmärrys suunnasta on ensiarvoisen tärkeää organisaatiossa, jossa on paljon autonomiaa. Se mahdollistaa yhteistyön asiantuntijoiden ja tiimien välillä. Se mahdollistaa sen, että voidaan saavuttaa yhdessä enemmän, kuin mitä kukin yksin voisi saada aikaan.
Miten yhteistä ymmärrystä suunnasta sitten fasilitoidaan? Seuraavat periaatteet olen huomannut oleellisiksi:
- Tarvitaan selkeä tarkoitus,
- ja sen lisäksi lähellä olevia tavoitteita,
- tavoitteet kannattaa kuvata haluttuina lopputuloksina,
- kaikki mukaan tavoitteita asettamaan,
- arvataan yhdessä, miltä onnistuminen näyttää ja
- arvoista voi johtaa ei-toivottuja lopputuloksia.
Tarkoitus on oltava
Organisaatio, yksikkö, tiimi, mikä tahansa rakenne, joka kokoaa ihmisiä yhteen, tarvitsee tarkoituksen. Tarkoitus kuvaa sitä, miksi tämä rakenne on olemassa.
Tarkoitus suuntautuu ulospäin: mikä vaikutus rakenteella on isompaan yhteisöön. Se voi liittyä siihen, mitä hyvää tuotetaan yhteiskuntaan, miten parannetaan asiakkaiden elämää, miten palvellaan emo-organisaatiota.
Tarkoitus antaa rakenteeseen kuuluville ihmisille mahdollisuuden tuntea työnsä merkitykselliseksi. Se myös auttaa kaikessa päätöksenteossa kaikilla tasoilla: kuka tahansa voi aina miettiä päätöksen äärellä, että mikä vaikutus valinnalla on organisaation tarkoituksen toteutumiseen.
Tarkoituksen kirkastamisesta lisää toisessa blogissani tässä sarjassa.
Tarvitaan lähellä olevia tavoitteita
Organisaation tarkoitus on harvoin niin konkreettinen, että se auttaisi tiimejä muodostaan päivittäin tai viikottain tarvittavaa yhteistä ymmärrystä suunnasta yhteistyön mahdollistamiseksi.
Tähän tarkoitukseen tarvitaan lähempänä olevia tavoitteita. Mitä me haluamme saada aikaan tänä syksynä? Mitä me haluamme saada aikaan tänä vuonna?
Tavoitteet kannattaa kuvata haluttuina lopputuloksina
Liian kiinteät tavoitteet sitovat organisaation kädet. Toimintaympäristö muuttuu ja asiantuntijat oppivat uutta asiakkaista koko ajan.
Kuinka yhdistää tavoitteilla asetettu selkeä yhteinen suunta siihen, että pidetään mahdollisimman paljon liikkumavaraa?
Tämä onnistuu halutuin lopputuloksin kuvattuina tavoitteina.
Sen sijaan, että tavoitteeksi asetetaan palvelun X lanseeraus tiettyyn päivään mennessä, kannattaa asettaa tavoitteeksi se haluttu vaikutus, joka aiotaan saavuttaa tämän uuden palvelun lanseerauksella. Se voi olla esim. tietyn uuden asiakassegmentin asiakashankinta, eli se, että saadaan tästä segmentistä tietty määrä maksavia asiakkaita.
Kun tavoitteet asetetaan näin, jää asiantuntijoille liikkumatilaa valita sopivat taktiikat lopputulosten aikaansaamiseksi. Ja etenkin parempien taktiikoiden kehittäminen, kun työn edetessä saadaan palautetta sen vaikutuksista ja opitaan siitä.
Kaikki mukaan tavoitteita asettamaan
Kuka sitten tietää, mitä milloinkin kannattaa tavoitella lyhyemmällä aikavälillä, jotta palvellaan tehokkaasti organisaation tarkoitusta?
Ylimmällä johdolla on usein hyvä korkean tason yleiskuva organisaation tilanteesta. Toisaalta asiakkaiden kanssa päivittäin työskentelevät työntekijät omaavat tärkeää asiakasymmärrystä. Ja motivoituneet asiantuntijat seuraavat omaa kenttäänsä ja sen trendejä.
Parhaat tavoitteet saadaan asetettua, jos onnistutaan saamaan tehokkaasti mukaan kaikki nämä näkökulmat. Tämä vaatii fasilitointia ja jatkuvaa parantamista tavoitteidenasettamiskäytännöissä.
Meidän kannattaa arvailla yhdessä, miltä onnistuminen voisi näyttää
Halutuin lopputuloksin ilmaistujen tavoitteiden heikkous on se, että usein pystymme sanomaan varmasti vasta jonkun ajan jälkeen, saavutimmeko ne.
Jotta halutuin lopputuloksin ilmaistujen tavoitteiden luomaa liikkumatilaa halutaan käyttää tehokkaasti, tarvitaan tapoja saada selville lyhyellä aikavälillä, olemmeko kulkemassa kohti tavoitteita vai emme.
Tätä varten kannattaa tavoitteiden kylkeen sitoa mittareita, joilla pyrimme mittaamme sitä, kuljemmeko oikeaan suuntaan.
Nämä mittarit kuvaavat ns. ennakoivia tekijöitä (engl. leading indicators) tavoitteen saavuttamiselle. Eli minkälaiset signaalit kertovat siitä, että olemme lähempänä haluttujen lopputulosten saavuttamista.
Tälläisten mittarien keksiminen ei ole helppoa. Esimerkiksi jos tavoitteena on hankkia uusia asiakkaita tietystä segmentistä, voi olla etukäteen vaikea keksiä, mitkä signaalit voisivat ennakoida sitä, että asiakkaita saadaan. Käynnit tuotteen webbisivuilla tai blogissa, maininnat sosiaalisessa mediassa tms. voivat olla hyviä arvauksia, mutta niiden osuvuus on kontekstiriippuvaista.
Tavoitteita tavoitellessa opimme jatkuvasti uutta siitä, millaisia signaaleja kannattaa seurata. Siksipä näitä mittareita kannattaa kehittää jatkuvasti.
Arvoista voi johtaa ei-toivottuja lopputuloksia
Tavoitteet ja varsinkin mittarit voivat johtaa siihen, että asiantuntijat laittavat laput silmilleen ja alkavat juosta täyttä vauhtia niitä kohti.
On hyvä muistaa, että kirjatut tavoitteet ja mittarit ovat vain malleja. Ja kuten kaikki mallit, ne ovat vaillinaisia kuvauksia todellisuudesta. Niiden käyttö on usein hyödyllistä, mutta ne voivat johtaa harhaan.
Kaikkea ei voi mitata. Kiireessä ja stressin alla on helpompi seurata yksiselitteisiä viitoja, kuin epäselviä ohjenuoria. Siksi voi käydä niin, että tavoitteisiin liittyvät mittarit korvaavat alkuperäiset tavoitteet. Mittarien tulosten saavutus ei välttämättä korreloi sen kanssa, että haluttu lopputulos saavutetaan.
Aiemmassa palvelulanseerauskeississä tähän liittyvä esimerkki voisi olla se, että uusi palvelu saadaan myytyä halutulle määrälle uuden asiakassegmentin asiakkaita, mutta palvelua voidaan organisaation arvojen vastaisiin tarkoitusperiin. Ja kun tämä tulee ilmi julkisuudessa, organisaatio kärsii huomattavan mainehaitan.
Tämän takia tavoitteiden ja mittareiden seuraksi tarvitaan tasapainottava, liikkumatilaa rajoittava tekijä.
Tämä voidaan luoda miettimällä skenaarioita, jossa tavoitteen tai siihen liittyvien mittareiden tavoittelu johtaa epätoivottaviin lopputuloksiin. Ennen kaikkea kannattaa ideoida lopputuloksia, jotka ovat organisaation arvojen vastaisia.
Näistä tärkeimpien pohjalta voidaan tavoitteille luoda uusia mittareita, jos se on mahdollista. Jos ei, niin voidaan kirjata reunaehtoja tavoitteille.
"Näillä kuudella ohjeella onnistut"
Jokainen noista kuvaamistani periaatteesta kätkee sisäänsä paljon nyansseja ja kompleksisuutta. Maailmalta löytyy myös paljon keissikuvauksia siitä, miten näitä haasteita on pyritty ratkaisemaan.
Siksipä ajattelinkin kirjoittaa lisää kustakin periaatteesta. Jos tämä kiinnostaa ja haluat tilata tiedon uusien artikkelien julkaisusta, seuraa minua Twitterissä tai LinkedInissä. Ja laita mulle siellä kannustusviestiä, niin tiedän jatkaa kirjoittamista!
Päivitys: sarjan toinen kirjoitus, kuinka kirkastaa tarkoitus, on julkaistu ja löytyy täältä.
Valokuva: William Bout, Unsplash